Gastbeitrag: Ein psychologischer Blick auf die Sichtbarkeit von Frauen

Frauen in der Wirtschaft sollen sichtbarer werden. Darüber besteht Einigkeit. Aber warum haben Frauen vielleicht weniger Spaß daran, sich zu exponieren, im Rampenlicht zu stehen und „sichtbar" zu sein? Vor welchen Herausforderungen stehen berufstätige, qualifizierte und kompetente Frauen speziell in einer Männerdomäne wie der IT? Die folgenden psychologischen Befunde geben einige Antworten. Sie zeigen, dass Sichtbarkeit für Frauen mit unerwünschten Nebenwirkungen verknüpft sein kann, die Männer in derselben Situation kaum kennen. Zurückhaltung ist vor diesem Hintergrund oft keine Frage mangelnden Mutes, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf reale Kosten.

 

Auffallen, bevor man etwas gesagt hat

Bei einem Frauenanteil von weniger als 20 Prozent unter IT-Fachkräften (Bundesagentur für Arbeit, 2026) kann in dieser Branche von einer Minderheit gesprochen werden. Frauen fallen also schon allein durch ihre Anwesenheit auf. Damit steigt die Gefahr, auf eine Alibifunktion reduziert zu werden und eher über Stereotype oder feste Rollenbilder wahrgenommen zu werden als über die eigene Qualifikation. In einer solchen Minderheitssituation werden Fehler zudem mit höherer Wahrscheinlichkeit stellvertretend der ganzen Gruppe zugeschrieben, in diesem Fall den Frauen (Kanter, 1977). Für Frauen in männlich geprägten Berufen ist ein Fehler außerdem leichter mit Statusverlust verbunden als für Männer (Brescoll, Dawson & Uhlmann, 2010). Wer ohnehin unter besonderer Beobachtung steht, hat also bei jedem sichtbaren Auftritt mehr zu verlieren.

 

Doppelte Maßstäbe: Kompetenz immer wieder neu beweisen

Frauen müssen ihre Kompetenz wiederkehrend neu unter Beweis stellen. Williams und Dempsey (2014) sprechen vom „Prove-it-again-Bias". Die Forschung dahinter zeigt: Bei gleicher Leistung gelten für Frauen bei einer fachlichen Bewertung strengere Maßstäbe (Biernat & Kobrynowicz, 1997; Foschi, 2000). Frauen müssen mehr leisten, um tatsächlich als kompetent wahrgenommen zu werden. Jeder sichtbare Auftritt wird damit ein Stück weit zu einer Prüfung.

 

Die Doppelbindung: kompetent oder sympathisch

Frauen in exponierter Position, etwa als Führungskraft oder Speakerin, werden häufig negativer bewertet, weil Rollenerwartung und Geschlechterstereotyp kollidieren (Eagly & Karau, 2002). Von Frauen wird eher freundliches, fürsorgliches Verhalten erwartet, von Führungskräften eher durchsetzungsstarkes. Daraus entsteht ein Dilemma: Entspricht eine Frau der typischen Frauenrolle, wird sie als weniger führungsstark wahrgenommen. Tritt sie klar und durchsetzungsstark auf, gilt sie zwar als kompetent, aber gleichzeitig als weniger sympathisch (Steffens & Mehl, 2003). Es gibt also kaum ein Auftreten, das nicht auf irgendeine Weise einen Preis hat.

 

Der Preis der Selbstdarstellung

Frauen befürchten eher negative soziale Reaktionen, wenn sie sich durchsetzungsstark für ihre eigenen Anliegen einsetzen, und fordern deshalb zum Beispiel niedrigere Gehälter (Amanatullah & Morris, 2010; Mazei et al., 2026). Dieser sogenannte Backlash-Effekt ist gut belegt. Wortmeldungen von Männern, z.B. zu Verbesserungsvorschlägen, führen häufiger zu Statusgewinn als identische Wortmeldungen von Frauen (McClean et al., 2018). Es ist deshalb nur folgerichtig, dass Frauen sich bei der Selbstdarstellung eher zurückhalten, weil sie den Backlash vorwegnehmen (Moss-Racusin & Rudman, 2010).

 

Sichtbar an der falschen Stelle, unsichtbar an der richtigen

Frauen werden überproportional häufig in Unternehmen dann exponiert, wenn die wirtschaftliche Lage schwierig ist oder wenn das Risiko des Scheiterns besonders hoch ist („Glass Cliff", Ryan & Haslam, 2005). Im Alltag dagegen haben Frauen in männerdominierten Gruppen nachweislich geringere Redeanteile als Männer (Karpowitz & Mendelberg, 2014). Hinzu kommt: Frauen werden häufiger um unsichtbare, nicht karriereförderliche Aufgaben im Hintergrund gebeten und sagen diese auch häufiger zu, etwa Protokolle führen, Veranstaltungen organisieren oder Gremienarbeit ohne Außenwirkung leisten („Non-promotable tasks", Babcock et al., 2017). Die Zeit, die dort gebunden ist, fehlt für sichtbare Aufgaben.

 

Wenn die Umgebung in die Selbsteinschätzung wirkt

Die bisher beschriebenen Mechanismen wirken nicht nur von außen, sie hinterlassen auch Spuren in der Selbstwahrnehmung. Gesellschaftliche Überzeugungen darüber, wer in einem Feld „begabt" ist, verzerren die Einschätzung der eigenen Fähigkeiten: Bei gleicher Leistung schätzen Frauen ihre Kompetenz in als männlich geltenden Bereichen niedriger ein und streben seltener entsprechende Positionen an (Correll, 2004; Sieverding, 2003). Nach Bandura (1997) steuert die Selbstwirksamkeit, also die Überzeugung, eine Situation bewältigen zu können, ob Menschen sich einer Herausforderung annähern oder sie meiden. Wiederholte Erfahrungen mit Backlash oder strengeren Maßstäben schwächen genau diese Überzeugung. Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen fragen sich zudem häufiger, ob sie wirklich dazugehören. Einzelne negative Erlebnisse werden dann schnell als Beleg für „Ich passe hier nicht hin" verstanden, und wer an der eigenen Zugehörigkeit zweifelt, exponiert sich seltener (Walton & Cohen, 2007). Was von außen wie mangelndes Selbstvertrauen aussieht, kann also auch die verinnerlichte Folge äußerer Bedingungen sein.

 

Warum gut gemeinte Appelle nicht reichen

Und dann gibt es noch den gut gemeinten Rat: „Zeig dich doch einfach mehr." Wiederholte Appelle von außen, ohne dass sich an den eigentlichen Bedingungen etwas ändert, erzeugen häufig Abwehr und damit genau das Gegenteil des Gewünschten, psychologisch spricht man von Reaktanz (Brehm, 1966). Hinzu kommt, dass Frauen zwar häufig Mentoring erhalten, also Rat und Unterstützung, aber seltener aktive Fürsprache durch einflussreiche Personen, die ihnen die Übernahme von Projekten ermöglichen und sie für Positionen tatsächlich empfehlen (Ibarra, Carter & Silva, 2010).

 

Die sichere Basis: Wer stellt sie her?

Ein Gedanke aus der Bindungsforschung hilft, die Verantwortung richtig zu verorten. Bowlby (1988) beschreibt, wie Kinder aus wiederkehrenden Erfahrungen mit ihren Bezugspersonen ein inneres Arbeitsmodell entwickeln, eine Vorstellung davon, wie verlässlich wichtige Andere reagieren. Ein Kind, das sich seiner Bezugsperson sicher ist, traut sich, die Welt zu erkunden und auch mal ein Risiko einzugehen. Doch kein Kind erarbeitet sich diese sichere Basis selbst. Sie wird hergestellt, verlässlich, wiederholt, ohne Gegenleistung (Grossmann & Grossmann, 2012).

Übertragen auf Organisationen entspricht das dem Konzept der psychologischen Sicherheit (Edmondson, 1999): einem Arbeitsklima, in dem niemand Bloßstellung fürchten muss, wenn eine Idee eingebracht, eine Frage gestellt oder ein Fehler zugegeben wird. Ob Menschen riskante, sichtbare Beiträge wagen, hängt maßgeblich von diesem Klima ab. Und wie die sichere Basis eines Kindes wird auch psychologische Sicherheit von Führung und Struktur bereitgestellt, oder eben nicht.

 

Wer hat es in der Hand?

Eine zentrale Rolle spielen Führungskräfte und alle, die an den Schnittstellen sitzen: diejenigen, die entscheiden, wer aufs Panel kommt, die das Meeting leiten und das Wort erteilen, die die nächste Speaker-Liste vorschlagen. Sie halten den eigentlichen Hebel in der Hand, nicht die einzelne Frau.

Aus den beschriebenen Befunden lassen sich einige wesentliche Ansatzpunkte ableiten:

 

Für Führungskräfte

• Aktiv Fürsprache übernehmen statt nur beraten: Frauen konkret für Projekte, Vorträge und Positionen vorschlagen und dabei den eigenen Namen in die Waagschale werfen
• Bei riskanten Aufgaben ausdrücklich Rückendeckung signalisieren
• Eigene Bewertungsmaßstäbe kritisch reflektieren, Methoden und Instrumente zur Objektivierung nutzen und/oder Beurteilungen auf mehrere Perspektiven stützen

 

Für Teams

• Redeanteile in Meetings bewusst im Blick behalten und stillere Personen gezielt nach ihrer Einschätzung fragen
• Unsichtbare Aufgaben reihum verteilen
• Positive Fehlerkultur

 

Für Organisationen

• Bewertungs- und Auswahlprozesse strukturieren
• Mehrere Frauen gleichzeitig sichtbar machen statt einzelne zu exponieren
• Bei riskanten Aufgaben besonders gute Unterstützung sicherstellen
• Psychologische Sicherheit regelmäßig als Kriterium erfassen und als Führungsaufgabe verankern

Sichtbarkeit von Frauen ist also keine Frage von individuellem Mut oder eine persönliche Entscheidung. Eine wesentliche Rolle spielen Rahmenbedingungen, die durch gute Führung, Teamkultur und die Organisation konkret gestaltet werden.

 

Literatur

Amanatullah, E. T., & Morris, M. W. (2010). Negotiating gender roles: Gender differences in assertive negotiating are mediated by women's fear of backlash and attenuated when negotiating on behalf of others. Journal of Personality and Social Psychology, 98(2), 256–267.

Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., & Weingart, L. (2017). Gender differences in accepting and receiving requests for tasks with low promotability. American Economic Review, 107(3), 714–747.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.

Biernat, M., & Kobrynowicz, D. (1997). Gender- and race-based standards of competence: Lower minimum standards but higher ability standards for devalued groups. Journal of Personality and Social Psychology, 72(3), 544–557.

Bowlby, J. (1988). A secure base. New York: Basic Books.

Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press.

Brescoll, V. L., Dawson, E., & Uhlmann, E. L. (2010). Hard won and easily lost: The fragile status of leaders in gender-stereotype-incongruent occupations. Psychological Science, 21(11), 1640–1642.

Bundesagentur für Arbeit (2026). Arbeitsmarkt kompakt: Der Arbeitsmarkt für IKT-Berufe im Kontext der Transformation. Nürnberg: Statistik der Bundesagentur für Arbeit.

Correll, S. J. (2004). Constraints into preferences: Gender, status, and emerging career aspirations. American Sociological Review, 69(1), 93–113.

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573–598.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Foschi, M. (2000). Double standards for competence: Theory and research. Annual Review of Sociology, 26, 21–42.

Grossmann, K., & Grossmann, K. E. (2012). Bindungen – das Gefüge psychischer Sicherheit (5., vollständig überarbeitete Aufl.). Stuttgart: Klett-Cotta.

Ibarra, H., Carter, N. M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, 88(9), 80–85.

Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Karpowitz, C. F., & Mendelberg, T. (2014). The silent sex: Gender, deliberation, and institutions. Princeton: Princeton University Press.

Mazei, J., Bear, J. B., Schaumberg, R., & Hüffmeier, J. (2026). Explaining gender differences in negotiation: A close replication of Amanatullah and Morris (2010). Journal of Experimental Psychology, 155(3), 819-838.

McClean, E. J., Martin, S. R., Emich, K. J., & Woodruff, T. (2018). The social consequences of voice: An examination of voice type and gender on status and subsequent leader emergence. Academy of Management Journal, 61(5), 1869–1891.

Moss-Racusin, C. A., & Rudman, L. A. (2010). Disruptions in women's self-promotion: The backlash avoidance model. Psychology of Women Quarterly, 34(2), 186–202.

Ryan, M. K., & Haslam, S. A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in precarious leadership positions. British Journal of Management, 16(2), 81–90.

Sieverding, M. (2003). Frauen unterschätzen sich: Selbstbeurteilungs-Biases in einer simulierten Bewerbungssituation. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 34, 147–160.

Steffens, M. C., & Mehl, B. (2003). Erscheinen „Karrierefrauen" weniger sozial kompetent als „Karrieremänner"? Geschlechterstereotype und Kompetenzzuschreibung. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 34, 173–185.

Walton, G. M., & Cohen, G. L. (2007). A question of belonging: Race, social fit, and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 92(1), 82–96.

Williams, J. C., & Dempsey, R. (2014). What works for women at work: Four patterns working women need to know. New York: NYU Press.